Transaccional vs estratégico: Nuevos modelos operativos de procurement

¿Qué modelo tiene en estos momentos mayor dividendos al momento de crear valor?

El aspecto fundamental de la orquestación en el abastecimiento se relaciona con los "modelos operativos".

El término se usa típicamente para referirse a la configuración de las diferentes capas que conforman los procesos empresariales y de negocios.

La 12.ª encuesta anual mundial de directores de adquisiciones de Deloitte 2023 señala que existe una tendencia continua hacia una mayor centralización de capacidades clave.

Entre ellas destacan compromiso comercial, abastecimiento, contratación, riesgo, gestión y datos y análisis (un aumento de aproximadamente el 15 % en todos ellos desde la encuesta 2021).

¿Qué pasa con la centralización?
El informe resalta que una mayor centralización no significa un único centro global.

Hace una diferenciación entre la centralización de la política y diseño de procesos frente a la centralización real de la gobernanza diaria o las ubicaciones del equipo(s).

Remarca que el grado correcto de centralización es exclusivo de cada negocio.

Necesita considerar factores tales como la estructura organizativa existente (contratación externa), complejidad/diversidad empresarial, categoría y complejidad del mercado (necesita estar cerca de los mercados para administrar el gasto).

También contempla la habilitación deseada de capacidades clave (por ejemplo, despliegue de automatización de procesos robóticos y otras tecnologías habilitadoras versus una implementación más matizada y dirigida).

Estandarización vs volatilidad
Otra estrategia de diseño explícita es la estandarización.

“Es importante observar que la estandarización de políticas, procesos, sistemas y datos vuelve a ser, con diferencia, la principal estrategia para administrar la volatilidad potencial de la carga de trabajo y permitir una mayor agilidad (aumentando aún más desde 2021)”, asegura el documento.

Los llamados orquestadores de valor aplican esta estrategia un 20% más a menudo que los seguidores y sus compañeros.

También, aplican herramientas y métodos de automatización más flexibles aproximadamente el doble que pares, además de tener un 60% más de adopción del servicio de administración híbrido de modelos (y casi dos veces más implementación tradicional de outsourcing/BPO).


Pero, incluso las mejores organizaciones de adquisiciones con estrategias y operaciones de primer nivel cuentan con modelos que todavía luchan con la financiación, la adquisición y el aprovechamiento del mejor talento (y tecnologías en menor medida) para satisfacer sus necesidades dinámicas y sofisticadas.

La orquestación es factible y debe diseñarse explícitamente en el proceso operativo de procurement.

El modelo, asevera el documento, debe comenzar por la alineación temprana.

También por el compromiso de las partes interesadas clave del negocio (aquí es donde entra la integración).

La capacidad de involucrarse de manera efectiva en el negocio (entre pares, funciones y liderazgo corporativo), construir y aprovechar estas relaciones de confianza para establecer objetivos comunes y alinearse con el apoyo necesario para cumplirlos puede ser el factor decisivo importante para abordar la financiación.

Se trata de un punto clave para obtener luz verde para comenzar una transformación.

Centrarse más en la estrategia que en las transacciones
Los orquestadores de valor trabajan continuamente para salir de procesos transaccionales (y también operativos) para centrarse más en lo estratégico.

Reducir el enfoque en lo transaccional, que podría decirse que todavía es demasiado alto, les da más tiempo para dedicarlo a actividades estratégicas.

Entre ellas sobresale el compromiso comercial o colaboración con proveedores.

También les ayuda transformar y digitalizar sus funciones.

De igual forma, les permite desarrollar y aplicar un conjunto de capacidades de orquestación enfocadas que incluyen la "personalización masiva" de las partes interesadas.

Lo logran de las siguientes maneras, según el reporte.

Estandarización de procesos/políticas (y sistemas y datos) y uso de herramientas de automatización.
Crear equipos decididos/reflexivos centrados en la eficiencia y la eficacia para ejecutar tareas comunes en servicios compartidos o centros de excelencia (CoE).
Usar inteligencia externa para ayudar a informar las oportunidades de mayor prioridad para cumplir con determinados objetivos.
Planificar/coordinar formalmente sus esfuerzos para priorizar la transformación y enfocarla en construir mayor valor.

Fuente: https://shorturl.at/cdKQ1